Basisprincipes dialoog – Gelijkwaardigheid

Deel 1 van 7

Basisprincipes dialoog

Wat is nu precies dialoog? De kranten staan vol van mensen die in dialoog zijn of in dialoog met elkaar zouden moeten zijn. En in de managementliteratuur van dit moment is dialoog ook hot. “Dialoog is hét voertuig van leiderschap in de eenentwintigste eeuw”, schrijft Jan Bommerez^[i]. En Jos Kessels zegt: “Het is niet voor niets dat in recent onderzoek de dialoog hoog scoort in waardering. Voor veel mensen is de dialoog een verrassende ervaring, gewend als ze zijn aan het retorische geweld van het publieke debat, het cynisme van de media of de oppervlakkigheid van de televisie. Tegelijk is het zorgwekkend dat in onze tijd, waar velen het woord dialoog in de mond nemen, het vermogen om werkelijke onderzoeksgesprekken te voeren zo gering is[ii].”

Die laatste prikkelende zin en onze eigen ervaringen met dialoog, motivereren ons al jaren ons in te zetten om het vermogen tot het voeren van dialooggesprekken in Nederland te vergroten. We doen dit door mensen te trainen in het begeleiden van dialoog. We hebben daartoe preciezer onderzocht wat dialoog nu eigenlijk in de kern is. Dit onderzoek leidde ons langs de beoefening van veel verschillende vormen van dialoog, uit allerlei delen van de wereld. Daarnaast hebben we ons in diverse dialoogmethodieken verdiept, door trainingen te volgen^[iii] en boeken te lezen. Maar vooral hebben we samen honderden dialogen gevoerd en ervaren hoe dialoog zich van andere gespreksvormen onderscheidt.

Dialoog is een term die in het theater en in de film gehanteerd wordt voor een gesprek tussen twee mensen. In ons onderzoek bedoelen we met dialoog een gesprek met ongeveer zeven deelnemers die in een cirkel zitten. De algemene definitie van dialoog die wij hanteren luidt:

Gezamenlijk een vraag onderzoeken door aandachtig te luisteren, ervaringen te delen en te reflecteren op de inzichten^[iv].

Uit ons onderzoek blijkt dat er universele principes ten grondslag liggen aan dialoog. We noemen dit de basisprincipes van dialoog. En deze basisprincipes zijn vervolgens de bron voor gespreksregels, voor de rol, houding en gedrag van de gespreksbegeleider, voor de vraagformulering, de houding van deelnemers en zelfs voor een dialogische levenshouding.

We onderscheiden zeven basisprincipes:

1. gelijkwaardigheid
2. onderzoeken
3. aandachtig luisteren
4. je uitspreken
5. zijn met wat er is
6. oordeel uitstellen
7. vertragen en verstillen

In dit artikel gaan we in op de betekenis en het belang van ieder van deze zeven basisprincipes.

 

Gelijkwaardigheid

In de Nederlandse taal onderscheiden we gelijkheid en gelijkwaardigheid. Dit onderscheid kent de Engelse taal bijvoorbeeld niet. Voor dialoog is gelijkwaardigheid essentieel. De bijdrage van iedere deelnemer in een dialooggesprek is van even grote waarde.

De gelijkwaardigheid krijgt vorm doordat mensen die in dialoog gaan in een cirkel zitten. Iedereen heeft een even grote afstand tot het midden, waar symbolisch de vraag ligt die wordt onderzocht. Doordat je in een cirkel zit, ben je ook in staat oogcontact te maken met alle deelnemers. Als je bijvoorbeeld aan een langwerpige tafel zit, brengt dat juist hiërarchie aan, omdat iemand aan het hoofd van de tafel zit.

In organisaties is gelijkwaardigheid niet altijd vanzelfsprekend, omdat meestal sprake is van hiërarchie (de directeur) en anciënniteit (de zeer ervaren projectleider). Of mensen gaan met elkaar in gesprek omdat ze andere mensen vertegenwoordigen (de vakbondsbestuurder). In een dialoog vragen we iedereen om op persoonlijke titel deel te nemen aan de dialoog en om eigen persoonlijke ervaringen te delen. We vragen als het ware de jas of zelfs het harnas van de functie uit te trekken. Het spreken vanuit eigen ervaring in plaats van een bepaalde rol of positie levert al een ander gesprek op, omdat je van mens tot mens met elkaar in gesprek bent.

Je jas of harnas uittrekken, doe je niet zomaar. Daarvoor is het belangrijk dat je je in het gesprek veilig voelt. We zijn zo gewend om niet het achterste van onze tong te tonen en de kaarten voor de borst te houden, dat het wat tijd vergt in een gesprek om deze gelijkwaardigheid te vinden.

Om veiligheid in het gesprek te brengen, werk je in dialoog met een duidelijk aantal gespreksregels die je vooraf met elkaar overeenkomt. De gespreksleider monitort het gesprek en herinnert tijdens het gesprek zonodig aan de gespreksregels. Voorbeelden zijn: elkaar laten uitpraten, zorgen dat iedereen aan het woord komt, niet elkaars zinnen afmaken. Door vooraf instemming met de regels te vragen, worden zij een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle deelnemers. Daar waar nodig grijpt de gespreksleider in om de veiligheid te herstellen.

Gelijkwaardigheid komt ook tot uitdrukking in spreektijd voor iedere deelnemer. Uit onderzoek naar het functioneren van teams bij Google, blijkt dat gelijke spreektijd fundamenteel is voor goede teams^[v].

 

Meer lezen over de 7 basisprincipes: het volledige artikel.

Meer weten over onze training: training dialoogbegeleiden.

 

 

Noten:

^[i] Jan Bommerez – Door de bomen het bos zien (p. 242)

^[ii] Interview met Roos Nabben en Jos Kessels in Vlinderlijke eenvoud (p. 25)

^[iii] Trainingen onder meer: Nederland in Dialoog voor dialoog gebaseerd op Appreciative Inquiry; World Dialogue Foundation voor talking circles; Arab Educational Institute Center voor Read, Reflect, Communicate and Act-method; Het Nieuwe Trivium voor Socratisch Gesprek; Oikos/Corrymeela voor Dialogue for Peaceful Chage en Academie voor Organisatiecultuur voor Deep Democracy.

^[iv] Definitie van Leerweg Dialoog – https://leerwegdialoog.nl

^[v] What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team

https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html: On the good teams, members spoke in roughly the same proportion, a phenomenon the researchers referred to as ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking.’’ On some teams, everyone spoke during each task; on others, leadership shifted among teammates from assignment to assignment. But in each case, by the end of the day, everyone had spoken roughly the same amount. ‘‘As long as everyone got a chance to talk, the team did well,’’ Woolley said. ‘‘But if only one person or a small group spoke all the time, the collective intelligence declined.’’